Les 6 indicateurs RH pour anticiper plutôt que subir
En 2026, la question n’est plus de savoir ce qui s’est passé.
La vraie question est : sommes-nous capables d’anticiper plutôt que de subir?
C’est exactement le rôle que devraient jouer les indicateurs RH aujourd’hui.
Avant de vous présenter les six indicateurs clés, je veux prendre un moment pour expliquer d’où ils viennent. Ils sont issus de trois sources très concrètes :
- ce que l’on observe dans l’actualité,
- ce qui se passe dans le monde des ressources humaines,
- et surtout, ce que vivent les organisations sur le terrain.
Trois grandes tendances ressortent clairement.
D’abord, l’impact croissant de l’intelligence artificielle sur nos façons de travailler.
Ensuite, la pression énorme exercée sur la productivité et la capacité réelle des équipes à soutenir le rythme.
Enfin, la pénurie persistante de compétences critiques.
À ces tendances s’ajoutent deux réalités incontournables :
le rôle central du leadership dans la réussite des transformations,
et, au Québec, les nouvelles obligations liées à la Loi 27 en matière de prévention des risques psychosociaux.
C’est à l’intersection de ces enjeux que prennent tout leur sens les indicateurs RH que je vous propose.
La préparation des compétences à l’ère de l’IA
Impossible d’y échapper : l’intelligence artificielle transforme déjà nos organisations.
Mais la vraie question demeure : sommes-nous prêts?
L’indicateur clé ici est le pourcentage d’employés qui possèdent les compétences essentielles pour évoluer dans un environnement marqué par l’IA.
On parle à la fois de compétences numériques — compréhension des données, bases de l’IA, aisance technologique — et de compétences humaines : pensée critique, communication, adaptabilité et capacité d’apprentissage.
Un faible niveau de préparation n’est pas qu’un enjeu RH.
C’est un risque stratégique pour l’organisation.
Pour les organisations qui n’ont pas encore de cartographie complète des compétences, un indicateur plus simple peut servir de point de départ :
le pourcentage d’employés ayant suivi au moins une formation liée à l’IA ou au numérique au cours de la dernière année.
Productivité durable et surcharge chronique
On parle beaucoup de performance et de productivité.
Mais une question essentielle est souvent oubliée : les équipes peuvent-elles soutenir ce rythme dans la durée?
L’indicateur clé ici est le pourcentage d’équipes en surcharge chronique.
La surcharge chronique n’est pas un pic temporaire.
C’est une pression qui s’installe… et qui dure.
Il s’agit d’un indicateur composite basé sur plusieurs signaux observés par équipe :
heures supplémentaires, absentéisme, engagement, roulement et performance.
Chaque signal qui dépasse un seuil prédéfini est comptabilisé.
Lorsque deux ou trois signaux sont présents simultanément, l’équipe est considérée à risque.
Pourquoi est-ce critique?
Parce que la surcharge chronique est un risque humain majeur : fatigue, détresse psychologique, erreurs, roulement évitable.
Pour commencer plus simplement, un bon indicateur de repli consiste à suivre :
la proportion d’équipes dépassant un seuil d’heures supplémentaires.
Mobilité interne et sécurisation des compétences critiques
Dans un contexte de pénurie, recruter ne suffit plus.
Certaines compétences demeurent difficiles à trouver — et encore plus difficiles à remplacer.
Les organisations les plus résilientes sont celles qui développent leurs talents à l’interne et misent sur la mobilité plutôt que sur le marché externe.
L’indicateur principal ici est le pourcentage de postes clés comblés à l’interne.
Un taux élevé démontre une capacité réelle à faire évoluer les talents et à sécuriser les compétences critiques.
Pour une approche plus simple, on peut suivre :
le pourcentage de postes critiques pour lesquels au moins un successeur est identifié.
Cet indicateur permet de repérer rapidement les zones de vulnérabilité où un départ imprévu pourrait avoir un impact majeur.
Le coût du roulement des talents clés
Tous les départs ne se valent pas.
Perdre un talent clé, ce n’est pas seulement remplacer un poste.
C’est perdre du savoir, de l’expérience, de la continuité — parfois même des clients ou des projets stratégiques.
L’indicateur clé ici est le coût du roulement des talents clés, exprimé en pourcentage de la masse salariale.
Pourquoi est-il si puissant?
Parce qu’il traduit un enjeu RH en langage financier.
Et lorsqu’on parle en dollars, les décisions deviennent beaucoup plus concrètes.
Pour une version plus simple, on peut suivre le taux de roulement des talents clés.
Même sans chiffrer les coûts, cet indicateur permet déjà d’identifier les secteurs où les départs sont les plus dommageables.
Et lorsqu’on analyse de près les départs les plus coûteux, un constat revient souvent :
ce ne sont pas toujours les conditions ou le salaire qui font la différence,
mais la relation avec le gestionnaire et la confiance envers le leadership.
La confiance envers le leadership
Les transformations n’échouent pas à cause des outils.
Elles échouent lorsque les équipes n’embarquent pas.
Au cœur de cette mobilisation se trouve le leadership de proximité.
L’indicateur clé ici est le score de confiance envers le gestionnaire.
Il permet d’évaluer si les employés font confiance à leur gestionnaire, se sentent soutenus et comprennent les décisions prises.
Un score faible est rarement anodin.
Il constitue souvent un signal précoce de désengagement, de résistance au changement ou de fatigue organisationnelle.
Cet indicateur peut être mesuré très simplement dans un sondage, voire par une seule question :
« J’ai confiance en mon gestionnaire pour me soutenir dans les changements qui nous touchent. »
Simple, rapide… et extrêmement révélateur.
L’encadrement des risques psychosociaux
Cet indicateur est particulièrement d’actualité au Québec.
L’indicateur clé est le pourcentage d’équipes présentant un risque psychosocial élevé, en cohérence directe avec l’esprit de la Loi 27 : prévenir plutôt que réagir.
Il ne s’agit pas d’un signal isolé, mais de signaux qui convergent : surcharge persistante, climat détérioré, conflits récurrents, détresse psychologique.
Lorsque deux signaux ou plus sont présents, l’équipe est considérée à risque.
L’objectif n’est jamais de pointer des individus, mais d’identifier tôt les équipes qui ont besoin de soutien — avant que la situation ne se traduise par de l’absentéisme, du roulement ou des invalidités.
Pour une approche plus simple, un excellent point de départ est le score de climat de travail par équipe, mesuré à l’aide d’une ou deux questions, par exemple :
« L’ambiance dans mon équipe est respectueuse et collaborative. »
Les indicateurs RH ne sont pas qu’un exercice de conformité.
Ce sont des signaux d’alerte.
Des signaux de capacité, de risques… et de potentiel.
Ils permettent d’agir avant l’épuisement, avant les départs coûteux, avant que les transformations ne déraillent.
Peu importe par où vous commencez, l’essentiel est de mesurer ce qui compte vraiment pour vos équipes.
Parce qu’en 2026, la performance des organisations passera d’abord par la performance humaine.
Ce que l’on choisit de mesurer aujourd’hui détermine ce que l’on sera capables de protéger demain.
